对于大部分传统制造企业而言，要走出行业领导者的影子，是一件不太可能的事情。而进入市场才三年的友邦集成却在其董事长、集成吊顶创始人时沈祥先生的带领下，通过大胆的想像和颠覆的商业模式组合，打破行业领导者十几年的垄断地位，并创造了一个全新的上千亿的新产业帝国。
作为一家以OEM起家的草根非公有制企业到如今笑傲江湖的集成吊顶第一品牌，友邦走过了一条绝大部分优秀浙商所经历的公司发展之路，但与这些传统产业的中国企业相比，友邦的创新、颠覆之道为众多的传统公司实现漂亮的转型和升级提供了绝佳的样板和借鉴。
作为集成吊顶行业的创始人、友邦集成掌舵者的时沈祥，在成立友邦时就希望把友邦打造成为一家不停地改进革新的差异化企业、一个充满个性的文化生活消费品牌。虽然那时的友邦，并不清晰的知道未来的路在哪儿，但从一开始友邦就注重了打造自身的产品研制和制造体系，通过为申花、格力、欧普、皇明等有名的公司OEM配套生产，逐步建立起了区别于其它中小制造企业的专业制造能力，并在此基础上，销售自有品牌的家电建材产品，积累了一定的市场营销的人才和能力。
在2003年开始，在企业已具备成熟的规模化高品质产品制造能力和一定的营业销售能力的时候，时沈祥开始主动地思考怎么样突破OEM的瓶颈，创新产品，创立自主品牌。经过近2年的潜心准备和市场调查与研究及论证，友邦终于在2004年底开发完成集成吊顶这一历史性的颠覆性的革命性的传统装修模式的替代升级产品。
友邦自研发、制造集成吊顶伊始就积极整合世界上最顶尖的相关强势制造资源，通过对上整合德国欧司朗、LG化学、美国阿斯亚铝业、德铝等顶级战略供应商，对下与红星美凯龙、百安居、居然之家等零售建材卖场结成战略联盟，对外整合各类专业化营销、技术、艺术人才及咨询和传播机构，快速、高效地完成了新产品的全面上市。
在其它对手还在怀疑甚至嘲讽时，友邦以颠覆的产品、颠覆的推广、颠覆的渠道、颠覆的服务快速跑马圈地，一举在06年引爆了集成吊顶这个新产品，斩获 50万中高端价值型家装花钱的那群人，并吸引了先后200多家大大小小的企业全方面进入了这个产业。
在销售理念上，时沈祥坚持“不做没有设计的销售”、“不做没有服务的销售”。在友邦看来，传统的专卖店，包括沃尔玛、家乐福、国美、苏宁这样的终端卖场销售的产品都是单品，仅仅扮演的是“卖的行为”。而友邦全国600多家专卖店都是设计企业，每一位产品设计顾问都是专家，他们销售的不是单品，是厨卫整体吊顶解决方案。因此，友邦专卖店的重要角色不是“卖的行为”，而是“卖的艺术”，真正让传统制造业工厂，从后台走向前台。走进专卖店的每位消费者，都能够准确的通过自己的意愿，通过你自己的需求，个性化定制厨卫上空的需求，让厨卫上空真正进入DIY时代。时至今日，友邦共有1500多名产品设计顾问，3200多名安装服务工程师，分布在600多家专卖店，已经为500000多时尚消费的人提供个性化服务。
从2005年初友邦独家推广集成吊顶开始到今年已经整整走过了3年的历程。从友邦05年四川成都第一个集成吊顶专卖店被消费者误以为是金属装饰墙地砖，到06年上海展会友邦展位前人潮涌动、争相询问，从05年产品被消费者当成金属磁砖到受到消费者和设计师的追捧，从06年无序低价、随意模仿的恶性竞争到07年行业协会的成立，从05年被经销商拒绝到08年全国600多位经销商齐聚浙江共商08大计，友邦以创新者的坚忍和颠覆者的智慧正在领导一个全新行业的良性发展。
当今市场的竞争不再是企业单体之间的竞争，而是上下游产业链之间的竞争，尤其是集成吊顶这个特殊的产品、特殊的产业更需要价值链的整合。现在的商业社会是高度专业细分的社会，只有具备高度专业的核心能力和整合能力才有生存、发展的机会。
能整合这些全球顶尖的技术和制造资源为集成吊顶行业，需要两个前提，一个较强的集成设计能力，另一个就是具有较高市场占有率的品牌整合能力。到目前为止，通过三年的培育和发展，友邦已逐步具备这种集成整合能力。这也是友邦制定的独特的专属友邦的发展战略。
有了这种“集大成、邦天下”的核心理念，就为友邦赢天下打下了坚实的基础，但如何把理念转化为实际的战略和行动呢？在这方面，时沈祥亦制定了清晰的企业愿景和使命：让技术更艺术，让严谨的工业精神和浪漫的人文艺术和谐相处，让千万现代家庭享受居家文明新标准，并成为全世界最具影响力的室内吊顶集成制造商和服务商。
与此同时，在专业外脑的协助下，时沈祥也制定了详细的中长期发展目标：从2008到2012的未来5年内，让300万户中国时尚型家庭和1万个高端公共场所的室内吊顶全面升级为技术、艺术、健康的友邦集成吊顶，并累计完成超过100亿的工业产值。
企业做大靠模式，做强靠产品，做快靠传播，做好靠服务，做久靠文化，而只有颠覆者才可以不断聚变，并引领行业的发展。
